本文作者:819848

一家百年医院信息升级了

819848 03-05 11
一家百年医院信息升级了摘要: 一家医院要将运转了26年的核心信息系统全面升级有多难?新增或替换46个系统、对接74个现有业务系统、涉及49个承建商762个接口,这一连串的数字,是北京大学人民医院(下称“北大人民...
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一家医院要将运转了26年的核心信息系统全面升级有多难?
新增或替换46个系统、对接74个现有业务系统、涉及49个承建商762个接口,这一连串的数字,是北京大学人民医院(下称“北大人民医院”)在四个半月之内完成的任务。
这也是全国医院的信息管理部门面临的“难题”和考验。自2021年《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》发布,提到“强化信息化支撑作用”,新一轮的信息化升级已然来临。中央财政为每一个示范项目给予5亿元财政补贴,重点之一就是加强智慧医院建设。
中国的医院信息化起步于上世纪末,几经升级进入数字智能时代,那么如今公立医院的数字化转型的需求究竟是什么?信息化建设应如何支撑医院从做服务转向创造价值?
“2023年春节医院核心系统升级切换,同时升级LIS、微信服务号、互联网医院等重要业务系统,其难度像是在同一天为同一人做了几台器官移植手术。”北大人民医院医学信息中心主任刘丽红说。
回顾一年多来的磨合和优化,刘丽红与《财经》做了一次深度对话。
成为全院最高优先级任务
《财经》:如何下定决心更换核心系统?
刘丽红:北大人民医院对信息化建设的重视由来已久。中国首个医院信息系统(CHIS)1996年在北大人民医院诞生,此后陆续率先完成了电子病历、移动护理、HRP、集成平台、医联体等系统的实践与落地,斩获多项国内外信息化奖项。
随着院区规模和就诊人群不断扩大,医院从最初设计的不足3000日均门诊承载量,发展到现在的1.3万人次/日,多院区、多中心协同管理等需求不断增加,传统的系统升级不能弥合与底层架构产生的“裂痕”。
作为头部医院,北大人民医院加快了多院区发展的脚步,现在已有西直门、白塔寺、通州和正在建设的雄安四个院区,还有河北怀来的合作院区,青岛、石家庄的区域医疗中心。管理难度升级是必然的结果。
2022年医院新一届领导班子上任后,从医院发展长远规划、运营能力提高以及当下的急难问题入手,第一时间决策进行核心系统升级,院长王俊院士挂帅,分管院长赵翔宇在一线督导,信息中心以及合作厂商通力合作,组成了一个强有力的执行团队。
效果立竿见影,我们采用了基于中台的新一代技术架构,满足了多院区一体化管理要求,短时间内多院区核心系统可以平稳切换。系统升级完成之后,在北京市电子病历数据质量上报30家试点医院中,北大人民医院一直以满分的成绩名列前茅。
《财经》:在选择供应商的时候更看重什么?
刘丽红:医院内部的子系统众多,在这次升级中,医院重点考虑一体化发展需求,将最核心的HIS和EMR(电子病历系统)打包招标,更换为一个供应商,信息对接更顺滑,也更考察综合实力。
供应商不能仅仅满足医院现在用得上的需求,产品框架中也要包括契合医院长远发展的设计。比如,现在特别受关注的基于医疗场景的大语言模型,虽然这个产品的应用目前只是早期探索阶段,供应商愿意和医院合作,共同探索开发有价值的产品,对医院就有长期价值。
所以,北大人民医院选择了以一体化基础架构为底座,建设基础支撑平台、能力平台、体验平台,以及服务、临床、管理、科研、协同等五大类应用,以实现数字化的统一管理、统一运营、统一协同,支撑数字化医院目标落地的技术方案。
《财经》:核心系统升级的主要难点是什么?
刘丽红:在这次一体化系统升级切换中,我们新增或替换46个系统,对接74个现有业务系统,涉及49个承建商、762个接口。期间需要对接海量的信息,涉及医院几乎所有部门,大量的调研确认、沟通磨合。这里面最耗时的是了解各个部门的业务需求,不但要懂信息技术还要能明白各科室的个性需求,因为每家医院的运转模式存在个性化差异,所以信息化产品需要在医院进行定制化开发。
这时信息中心的工作人员扮演的角色更像产品经理,要将医院的业务需求,转化成供应商能提供的产品需求。以挂号系统为例,每一家医院因管理思想不同确定的分诊规则各有差异,这就需要和门诊部详细沟通,才能把需求植入到系统中。
每一个部门都有诸多这样的细节需要协调,可想而知背后的工作量。
更换系统,核心的部门之一是财务处,财务收费串联到医生的每一张处方、每一个检查检验的动作,系统调整最忙的时候,财务人员和信息中心工作者,以及厂商团队几乎每天都在医学信息中心奋战,以期用最高的效率达成系统的转型升级。
除了新的需求,以往26年的历史数据,如何迁移到新的系统中,也是一个浩大的工程。
所以仅从时间上来看,一家医院通常从准备到正式切换核心系统,最快耗时六个月,大多会是一年的时间,有的医院甚至将近两年。为了尽快配合医院的战略发展,我们将升级时间压缩到四个半月内完成。升级HIS、EMR一体化核心业务系统的同时,还根据临床科室需求升级了检验、手术和超声三个临床系统,以及微信服务号、互联网医院、院感、BI等业务系统,真的是极限速度了。
《财经》:你是如何协调各方压缩筹备时间的?
刘丽红:坦率地讲,在这么短的时间内完成,没有医院“一把手”的鼎力支持是做不到的。院领导要求全院通力配合,把信息中心的任务放在最高优先级里。
这四个半月中,项目团队都是按照“796”的理念工作,早七晚九,每周工作六天。在上线期(系统正式切换前后),更是“7、11、7”的工作节奏。大家都是全情投入,包括配合我们的服务厂商,干脆住在医院了。
正式切换只是一个开始,新系统从2023年春节正式上线,实现平稳切换,经过半年的磨合优化,目前系统运转良好,圆满完成了第一阶段的任务。
从支持服务到创造价值
《财经》:信息化升级如何嵌入医院业务发展?
刘丽红:首先从战略规划要深度结合。2022年初,医院发展明确夯实技术和质量双重支撑的总体战略,实施学科、人才、空间三轮驱动,探索医院高质量发展。随之医院数字化规划的整体思路确定为:一体为主线,数据为核心,技术为保障。
体现在具体操作上,例如协助通州院区激励学科发展、提升床位利用效率,需要信息系统实现根据各病区床位使用率灵活调配学科床位比例。由于在业务系统里每张病床链接着患者、医生、科室,以及病历、检查检验、用药等一系列内容,这个看似简单的需求,要求系统功能支持动态灵活配置。这些以往不需要考虑的需求,在目前医疗机构多院区高质量发展的大环境下,要求信息化建设从底层逻辑设计时就要做好整体规划,开发时灵活配置开关,按需启用。
在一些领域,我们还会主动创造服务价值。以预约检查为例,患者做不同的检查要跑不同楼层,每一项都需排队等待。此前的信息系统提供一站式预约检查服务,在这次升级中,我们又升级为自助机、手机一步预约,患者可以选择在人工窗口完成检查预约,也可以在微信服务号或者自助机上自行操作,让患者有更多样、便捷的预约途径。
目前还有一些预约前必须和医护沟通的特殊检查,没有纳入这个系统,例如胃肠镜检查。下一步规划通过交互技术完成,比如检前问题确认、注意事项告知、签字知情同意签署等,未来都可以通过手机或自助设备完成。
近期,我们陆续实现了患者门诊候诊和抽血叫号顺序线上查询功能,下一步会开通更多的线上服务,让患者像在餐馆排队的场景一样,检查快到了就有通知,其他时间可以自由安排,这样提升患者的时间效率,直接创造服务价值,也是围绕医院“患者满意”的战略目标推进。
总之,信息化建设是跟着医院整体战略发展而走,之前的信息化建设更关注业务,比如流程怎么完善、优化。而现在我们更注重价值。
所谓价值,就是真正从患者角度出发,通过个性化数据和技术的触发,制定出面向不同患者的个性化诊疗。
《财经》:以便民为目标的门诊无纸化改造进展如何?
刘丽红:门诊的无纸化改造,第一阶段已经完成,实现了从挂号、取号、问诊、医保结算、检验、取药等流程的无纸化。确切地说,是少纸化。
由于患者和医生的习惯,现在很多人还是习惯用纸质导诊单,所以目前第一步执行导诊一张纸。以前每个处方、检查检验都是分开打印的,现在药品、检验和一部分检查申请单的纸质版都集中在一张导诊单上。
2024年上半年的重要任务,就是要全面取消门诊打印机,把导诊单推送到手机上,真正实现“一部手机走‘人民’”。
《财经》:但保险报销的时候还是需要纸质单据的。
刘丽红:医院提供电子报销凭证,并且同步到患者手机上。按照现有的政策和规则,有些机构还需要患者提供纸质单据用于报销。
据了解,上海等地已解决保险报销纸质单据的问题,从有关部门牵头协调取消保险报销纸质流程,到患者改变打印习惯,需要一个过程。总体来说,这将是一个趋势,符合医院、患者双方的需求。
《财经》:对老年人来说,越便捷的新技术越多,适应难度越大。
刘丽红:我们也很关注适老化改革,包括今年二季度的工作计划中就有一项,在自助机上,如果识别到操作患者是老年人,将自动放大字号便于阅读。未来也会调整手机发给老年人的信息自动调整为大字号,目前先从医院的自助机开始试用。
但对于那些不太会使用手机的老年患者等,我们仍旧会提供相对便捷的传统服务,让每一位患者满意。
开发数据资产的第一步
《财经》:下一步的重点是什么?
刘丽红:重点关注数字化的专科发展、运营管理、生态体系,以及交互体验四个维度。
首先,围绕以数据为核心的工作是长期重点。加强数据治理,把医院全院的数据形成数据资产,采用一些新型技术,实现数据共享和分析,最终目的是有效支撑医院的临床、科研、服务和管理。
数据资产已经是各家医院在明确开发的资产,我们计划用一年的时间,先把数据指标标准进行规制,这是数据治理的第一步。
只有将散落在不同的系统里的数据,整合和治理,才能变为有价值的数据资产。难点首先在于整合,比如将20年间在同一家医院做过形态学检验的数据,由于期间可能已经更换过几次厂商,数据格式差异较大,结构化整合难度很大。
我们还要考虑,卫健委是从公共卫生、区域统计等维度要求上报数据,但从医院的视角,用于决策和运营管理是另一个维度,涉及医院资源的分配,需要更精细化的数据指标。所以我们要在2024年为医院建立一个数据指标体系,为每个指标标注清晰的名称、内涵、数据源等信息。
《财经》:计划如何开发数据资产?
刘丽红:医院已经初步建立临床科研大数据采集、治理、管理的标准化规范体系,并将1996年以来的临床数据处理后形成科研数据资产沉淀到科研大数据平台,供临床研究人员使用。在此基础之上进一步围绕医院重点病种建立了重症医学、白血病、骨髓移植等专病库供病种研究使用。专病库对临床研究者的意义重大,原本分散在各系统的病种数据整合,经数据映射、自然语言处理、逻辑运算等复杂处理,再根据研究者的研究方向梳理、建模、标注,最终才能形成有价值的数据用于临床研究。
此外,现在越来越多的临床医学问题,在探索信息化、工程化的解决方案,如影像识别,风险预测模型等前瞻性领域既需要医学团队,也需要信息技术团队,基因组学科学家的共同参与,医工结合,组团探索
《财经》:每一步升级、每一项计划都需要更多的资金投入,如何保证投入的可持续性?
刘丽红:王俊院长非常重视信息化建设,医院的信息化经费得到持续保障,坦率地讲在这样的医院做信息部门主管是非常幸运的。同时,除了医院的投入,院领导班子也大力支持医工交叉、院企合作等项目,从多维渠道为医院信息化建设助力。
我们的工作现在是跟着公立医院高质量发展指标在奔跑,这是一个好机会。但并不是说为了应付考核指标,去得分、去追求排名,我们在前期的投入,最后真的转化为医院发展收益,就能形成一个良性循环。
大型公立医院信息化建设到现在,如何再起步、再创新、再发展,每个医院都在找亮点或切入点。对我们医疗信息化从业人员而言,用信息手段“燃掉”临床的痛点和难点,就能在他们的光亮中找到“医信人”的价值。这种赠人玫瑰的感受,踏实而美好。
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